AGILE Dönüşüm Tecrübeleri Serisi 005
SysArt ile Anlam Kazanan Organizasyonel Çeviklik
Organizasyon çevikliği, modellerin değil, sistemik aksiyonların sonucudur.
- Sektör: Sektör Lideri Sigorta Kuruluşu
- Kapsam: İş Birimlerinde Çeviklik, Organizasyonel Çeviklik
- Odak: Organizasyonel çeviklik kapasitesini artırmak
Danışmanlık Hizmet Bağlamı
Sektöründe Türkiye’nin en büyük firmalarından biri olan bu kurum, teknik olmayan ekiplerde organizasyonel çeviklik dönüşümüne başlamıştı. Model tasarımı, global bir danışmanlık şirketi tarafından yapılmıştı. SysArt, dönüşüm modeli oluşturulduktan sonra, uygulama ve adaptasyon süreci için iki çevik koç ile davet edildi.
Kurumun Hedefi
Organizasyonel çeviklik kapasitesini artırmak
Spotify modelinden ilhamla takım bazlı yapılanma kurmak
Teknik ve teknik olmayan fonksiyonları bir araya getirerek hız ve esneklik kazanmak
İş çıktısına daha hızlı erişmek, pazara çıkış süresini kısaltmak
Başlangıç Durumu
Model Spotify modeline çok yakındı. Ancak:
Guild yapılmamıştı
System Owner rolü tanımlanmamıştı
Ürün Sahibi (PO), takım üyesi ve chapter lead rolleri birleştirilmişti
Operasyonel işler modelde hiç adreslenmemişti
Takımlar arasında bazıları yarı zamanlı üyelerle ilerliyordu
Scrum ritüelleri tüm takımlara uygulanıyordu, iş tipi farklılıkları dikkate alınmamıştı
SysArt Yaklaşımı ve Aksiyonlar
1. Rol Netleştirme ve Yapısal İnceleme
PO ile Chapter Lead rollerinin çakıştığını tespit ettik → İlk 3 ay sonunda roller ayrıldı
Tüm takım üyelerinin tam zamanlı çalışması gerektiğini raporladık → Lider hızlıca aksiyon aldı
2. Operasyonel İşleri Görünür Kılma
Her takımın görünmeyen ama zaman alan işlerini listeledik
Retrospektiflerde bu işleri analiz ettik
Otomasyon fırsatlarını inceledik → Operasyonel yük %25 oranında azaldı
3. Uygulama Tipine Göre Model Adaptasyonu
Operasyonel yükü yüksek olan takımın Kanban ile ilerlemesine karar verdik
Tüm takımlar için ritüel türleri ve frekansları iş tipine göre yeniden yapılandırıldı
4. Katılımcı Koçluk & Gözlem Odaklı Danışmanlık
Mevcut modele karşı çıkmak yerine, modeli takım ve yöneticilerle birlikte şekillendirdik
Her ay gelişim noktaları raporlandı ve kurum içi aksiyonlara dönüştürüldü
Ölçülebilir Sonuçlar
| Gelişim Alanı | Önce | 3 Ay Sonra |
|---|---|---|
| Operasyonel iş yükü | Yüksek | %25 azalma |
| Takım tam zamanlılığı | %70 | %100 |
| Sprint başına değerli çıktı | Belirsiz | 3 paralel ürün çalışması |
| Ürün Sahipliği Yetkinliği | Zayıf | Strateji hizalı |
| Takım içi iletişim | Parçalı | Aktif & açık |
Agile Dönüşüm Öğrenimleri
Çevikliği sadece bir organizasyon şemasıyla sınırlamak, yapısal fırsatları kaçırma riskini taşır.
Ürün sahipliğini takım üyeliğiyle birleştirmek, karar alma süreçlerini zayıflatır.
Operasyonel işler adreslenmeden bırakıldığında, çevik ritüeller mekanikleşir.
Her takımı Scrum ile yönetmek, çeviklik değil, ezbere kopyalamadır.
Çevik dönüşüm, üst düzey liderin vizyonuyla birlikte çok daha hızlı ve kalıcı ilerler.
