AGILE Dönüşüm Tecrübeleri Serisi 004
Çevik Görünümlü Geleneksel Pratiklerin Anatomisi
Kapsamlı kapasite planları, aylarca sabit planlar, mikro-yönetim izleri agile değildir.
- Sektör: Büyük Ölçekli Teknoloji Kuruluşu
- Kapsam: Portföy Planlaması Değerlendirmesi & Çeviklik Strateji Danışmanlığı
- Odak: Sahte çeviklik, organizasyonel davranış, grup baskısı, kültürel dönüşüm eksikliği
Danışmanlık Hizmet Bağlamı
SysArt olarak farklı sektörlerde edindiğimiz danışmanlık tecrübeleri sırasında, “çeviklik” adı altında sürdürülen ama özünde geleneksel proje yönetimi alışkanlıklarına dayalı birçok büyük ölçekli planlama etkinliği ile karşılaştık.
Bu vakada:
Her ay 150–200 kişi, bir tam gün boyunca “portföy planlaması” amacıyla bir araya geliyor,
Tüm takımlar kapasite tahminleri, 2–3 aylık iş listeleri, ve detaylı planlar hazırlıyor,
Süreç “sprint planlama gibi düşünün ama daha kalabalık” diye tanıtılıyor,
Ancak sonuç; otonomiden uzak, tahmine değil taahhüde dayalı, değişime kapalı, israfa açık bir yapı.
Gözlemlediğimiz Sistemik Sorunlar
Sahte Çevikliğin Maskesi
Kullandıkları terimler çevik: “odağı sağlamak”, “şeffaflık”, “işleri limitlemek”.
Ancak uygulama tamamen geleneksel: kapsamlı kapasite planları, aylarca sabit planlar, mikro-yönetim izleri.
Etkinliklerin Ritüelleşmesi
Projeler barkovizyona yansıtılıyor, kalabalıkla birlikte mikrofonla “bu proje agile olur mu?” diye soruluyor.
“Tahmin verildi mi?” “Kaç adam/gün?” yanıtlarıyla sürece katkı sağlanıyor(!).
Grup Baskısı ve Otorite Etkisi
Milgram ve Asch deneylerinden tanıdığımız sosyal psikolojik etkiler gözlemleniyor.
Grup baskısı ve kurumsal kültür, bireylerin doğru olduğunu bilmedikleri uygulamalara onay vermelerine neden oluyor.
Kapasiteye Değil Değere Odaklanmamak
Kapasite hesapları insan-gün cinsinden yapılıyor, takımların değere katkısı yerine “tam kapasite çalışıyor mu?” sorusu soruluyor.
Gantt şeması yerine kartlar kullanılsa da yaklaşım aynı kalıyor.
SysArt Yaklaşımı ve Aksiyonlarımız
Açık ve Etkili Geri Bildirim
Bu etkinliklerin çevik olmadığını üst yönetim dahil her seviyede açıkça dile getirdik.
Planın uzunluğu, toplantının maliyeti ve faydasızlığı üzerine metriklerle konuştuk.
Alternatif Portföy Yaklaşımı
Sprint bazlı öngörü (forecast) odaklı, sürekli güncellenen yol haritalarını önerdik.
Takım hızlarına dayalı story point tahminleri ile veri bazlı planlama modelleri sunduk.
Pratik Değil, Felsefe Odaklı Koçluk
Çevikliğin pratikleri değil, düşünce biçimi olduğuna dikkat çektik.
“Çevikmiş gibi görünen ama geleneksel olan” tüm uygulamaların sistematik analizini yaptık.
Ürün Sahibi Rolünün Güçlendirilmesi
Tüm işlerin onay için yönetime gitmesi yerine, ürün sahibine strateji aktarımı ve yetki devrini savunduk.
Organizasyona ürün odaklı düşünme kültürü yerleştirmeye çalıştık.
Agile Dönüşüm Tecrübesinden Öğrenimler
Bir plan taahhüt içermezse bile, o plana uyma çabası zaten çevikliği zedeler.
Grup baskısı, çevik pratikleri bile geleneksel araçlara dönüştürebilir.
“Bir tool ile çevikleşemezsiniz.” Tool’lar sadece araçtır, kültürel değişimi yönetemezler.
3 aylık planlamalar, çevikliğin “keşif odaklı” doğasına aykırıdır.
Gerçek şeffaflık, merkezi toplantılarla değil, sürekli geri bildirim ve gözlemlerle sağlanır.
Çevikmiş Gibi Görünen Geleneksel Belirtiler
3 aylık sabit planlar ve detaylı tahmin tabloları
İş birimleriyle mikrofonlu “tahminleme” törenleri
Kapasite odaklı planlama yerine değer üretimini ölçememek
Her sprint için önceden belirlenen iş yükü ve roller
Ürün sahibi rolünün zayıflatılması veya yönetime indirgenmesi
Alternatif: Gerçek Bir Çevik Portföy Yönetimi Nasıl Olmalı?
| Geleneksel Yaklaşım | Gerçek Çevik Yaklaşım |
|---|---|
| İnsan-gün kapasitesiyle planlama | Takım hızı ve story point üzerinden öngörü |
| 3 ay sürecek sabit plan | Sürekli güncellenen yol haritası |
| Merkezi toplantılarla karar alma | Takım tabanlı stratejik yönlendirme |
| Gantt yerine kartta planlama | Visual backlog + adaptif delivery |
| Yatay sorumluluk | Yetkili ve stratejik ürün sahipliği |
