AGILE Dönüşüm Tecrübeleri Serisi 003
Görünürde Değil, İşleyişte Gerçek Dönüşüm
İki haftalık teslimatlar yetmez; iletişim yoksa, çeviklik sadece post-itlerde kalır.
- Sektör: Bilgi Teknolojileri
- Kapsam: Küçük/Orta Ölçekli Birimde Scrum Koçluğu
- Odak: Takım otonomisi, üst yönetim müdahaleleri, iletişim bariyerleri, liderlik kaygısı, görünürde çeviklik
Danışmanlık Hizmet Bağlamı
SysArt olarak danışmanlık verdiğimiz bu vakada, görünürde çevik pratikler uygulanıyor gibi görünse de işleyişin temelinde otoriter, mekanik ve baskıcı bir yapı hakimdi. Takımlar story puanı bazlı sabit iş yüküyle çalışıyor, iş listesi dışarıdan dayatılıyor, ekipler sadece “verilen işi zamanında bitirmek” hedefiyle yönlendiriliyordu.
Sprint başında planlanan işlerin tahmini, takımın görüşü alınmadan ürün sahibi veya bölüm yöneticisi tarafından belirleniyor, işler üstten veriliyor (push system). Sprint sonuna yaklaşıldıkça zorunlu fazla mesailer, artan stres ve düşen motivasyon kaçınılmaz hale gelmişti.
SysArt Müdahalesi ve Dönüşüm Stratejimiz
1. Push’tan Pull’a Geçiş
İlk aksiyon olarak, işlerin takım tarafından çekildiği (pull system) modele geçilmesini sağladık.
Story point sabitleme yaklaşımının sürekli gelişimi engellediğini gösterdik.
Fazla mesaiye neden olan sabit hedef yaklaşımından vazgeçilmesini sağladık.
2. Takımın Otonomisini Artırma
Takımın sprint planlamalarında kendi önceliklendirmesini yapabilmesi için ürün yöneticisi ile müzakere ettik.
Planlama toplantılarını, “yapılacaklar listesi verme” formatından çıkarıp ortak karar platformuna dönüştürdük.
3. Sessiz Baskı ve Mikro-Yönetimi Görünür Kılma
Koçluk sürecinde, sessiz ve pasif gerilimleri, grup içi mikro-gruplaşmaları tespit ettik.
Takımın içinde görünmeyen ama hissedilen roller ve güç ilişkileri üzerine retrospektif çalışmaları başlattık.
4. İletişim Bariyerlerini Tanıma ve Çözümleme
Yönetici ile takım arasında güveni yeniden inşa edecek empati egzersizleri önerdik.
Takımın geribildirimlerini daha görünür kılacak retrospektif çıktıları müdürle düzenli paylaşma yapısı oluşturduk.
5. “Görünürde Agile” Yanılgısını Aşmak
Çevik uygulamaların sadece planlama/toplantı ritüelleri ile değil, zihinsel dönüşüm ile mümkün olacağını üst yönetime anlatan özel oturumlar düzenledik.
Çevik dönüşümde yöneticilerin “her şeyi biliyorum” yaklaşımının zararlı etkilerini vaka analizleriyle sunduk.
Elde Edilen Sonuçlar
Takımın sprint sonu stres seviyesi düştü, fazla mesai ihtiyacı azaldı.
Story’leri kendi belirleme hakkı motivasyonu ve sahiplenmeyi artırdı.
Pazara çıkma süresi kısaldı, kalite artışı gözlemlendi.
Takım iletişimini güçlendirmeye yönelik aksiyonlar retrospektiflerde ortaya kondu.
Ancak tüm bu teknik ve süreçsel iyileşmelere rağmen en büyük gelişim alanı iletişimdi. Takım, özellikle birim yöneticisiyle güvene dayalı bir bağ kurmakta zorlanıyordu.
Hangi Engeller Aşıldı?
Yöneticilerde Gözlemlenen Kaygı ve Direnç
Çevik dönüşümün getireceği yetki paylaşımı, yöneticilerde rol kaybı korkusu oluşturdu.
Küçük-orta ölçekli organizasyonlarda yöneticiler “tek karar verici” olmaya alışkındı.
Bu yapı, yöneticilerin çevik dönüşüm bilgisine sahipmiş gibi görünme motivasyonu ile birleşti.
Yöneticilerde “Her Şeyi Biliyorum” Tuzağı
Çeviklik sürekli öğrenme felsefesidir. Ancak “bildiğini ispat etme” çabası, keşfi ve dönüşümü engeller.
Bu durum hem yöneticinin takımla ilişkisinde, hem de takım içindeki iletişimde olumsuz etki yarattı.
Takım İçi Mikro-Gruplaşmalar
Gruplar belirli işleri kendi arasında ayırıyor, ortak hedef oluşmuyordu.
Geri planda ilerleyen bu ayrışma, görünür başarıların altındaki dinamizmi zedeliyordu.
Dönüşüm Tecrübesinin Öğrettikleri
Çeviklik ritüeller değil, zihniyet ve ilişki biçimidir.
Yöneticiler, çevikliğin öğrenme temelli bir yolculuk olduğunu içselleştirmedikçe değişim sadece yüzeyde kalır.
Takımların sessiz çatışmaları, sistemsel bozukluğun yansımalarıdır.
Bütçeler kısa vadeli olabilir, ancak kültür uzun vadede şekillenir.
En büyük koçluk bariyeri, “zaten biliyorum” diyen liderdir.
